人才是第一資源，是企業(yè)的核心競爭力所在。為構建合理的市場化用工和收入分配機制，近年來，泰州國投集團（華信公司）始終堅持人才強企戰(zhàn)略不動搖，大力推進“三項制度改革”，不斷加強人才市場化、制度化和統(tǒng)一化管理，形成平等競爭、獎罰分明、合理流動的選人用人機制。
遵循市場化原則，促進員工能進能出
把好招錄“源頭關”。成立員工招錄領導小組，負責對集團及子公司所有新員工招錄進行全過程組織和協(xié)調(diào)，堅持市場化招聘標準，推行基層員工市場化公開招聘，管理人員除內(nèi)部挖潛及外部特殊人才引進外，也一律實行市場化公開招聘，斬斷“關系網(wǎng)”，堵住“走后門”。把好人事“審核關”。切實履行黨委研究、方案審查、職數(shù)預審、組織考察、資料備案等流程，由黨政辦、審計法務部聯(lián)合開展人事檔案審核、個人事項報告審核、駐企紀檢監(jiān)督員意見征詢等工作，確保把人才選準選好。把好選崗“標準關”。結合各部門、子公司職責及需求開展員工雙向選崗，選崗名單經(jīng)選崗工作領導小組審核及黨委會研究后再進行公示。如員工未成功選崗，將實行待崗，待崗期間需參加培訓、只發(fā)放原職級基本工資，培訓后如仍未成功選崗，將在勞動合同到期后予以解聘。
遵循制度化原則，促進干部能上能下
全面打破晉升常規(guī)。重新制定《三定方案》和《員工晉升管理辦法》，打破僅憑工作年限晉升的常規(guī)，更加注重德能與業(yè)績并重，在采用組織推薦、面試演講等方式的同時，對擬選用人員進行能力、業(yè)績、態(tài)度等全方位綜合素質(zhì)評價。近年來，公司共有20多名中層干部參與競聘，管理人員競爭上崗比例達100%、不勝任退出或末位調(diào)整比例達10%。全面推行契約管理。集團及子公司16名經(jīng)理層成員全部實施任期制及契約化管理，“兩書一協(xié)議”簽訂率達100%，以文書契約形式對經(jīng)理層成員聘用時限、崗位職責、業(yè)績指標、薪酬績效、考核評價等內(nèi)容進行規(guī)范，確立干部“能上能下”標準。全面配強經(jīng)營隊伍。對個別部門和子公司職能進行調(diào)整，創(chuàng)新成立貿(mào)易拓展、地塊合作開發(fā)、物業(yè)籌備3個工作專班，將10多名有經(jīng)驗、善管理、懂經(jīng)營的年輕員工選聘到專班，為更好地對外拓展業(yè)務提供堅實人才支撐。
遵循統(tǒng)一化原則，促進收入能增能減
收入與貢獻大小掛鉤。針對經(jīng)營性子公司量身定制“底薪+績效”模式，其中績效部分占比達60%，收入多少與貢獻大小直接掛鉤，從根本上改變“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的狀況，促進子公司形成“人人爭上游、人才做貢獻”的濃厚干事創(chuàng)業(yè)氛圍。激勵與崗位價值匹配。創(chuàng)新出臺核心部門（崗位）和核心子公司（崗位）員工激勵辦法，核心崗位的認定標準為對相關部門（子公司）整體運營具有重要影響力，掌握公司重要資源，具備非常專業(yè)的知識和技能，且可替代性差，離職會對公司經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工，激勵方式主要分為優(yōu)先提拔和薪酬激勵兩種形式，崗位價值績效系數(shù)主要分為1.1、1.25、1.4三個檔次。績效與考核結果聯(lián)動。重新制定《績效管理辦法》和《季度（年度）績效考核實施細則》，由黨政辦負責各部門的考核工作，產(chǎn)業(yè)發(fā)展部牽頭負責各子公司的考核工作，如月度重點工作未達序時進度，將酌情發(fā)放“三函”預警函件，如考核結果低于一定分值則扣減相應比例的績效工資。
功以才成，業(yè)由才廣。下一步，國投集團（華信公司）將繼續(xù)在用人、用工、分配三項制度上求完善，在考核管理上求創(chuàng)新，在市場運營上求提質(zhì)，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上求實效，爭做改革攻堅排頭兵，推動公司全面深化改革不斷取得新突破，努力趟出一條國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路子。
